최근 한국 경제계를 강타하고 있는 많은 기업관련 사건들의 공통점은 내부고발자에 의해 진실이 밝혀지고 있다는 점이다. 현대자동차비리, SK분식회계, 삼성에버랜드 전환사채, 두산그룹 형제의 난 등 굵직굵직한 사건들이 세상에 알려지게 된 것은 실제로 내부고발자의 신고에 의해 검찰이 수사에 착수한 결과다. 이처럼 내부고발이 기업안정성에 지대한 영향을 미치고 있어 이번 호부터 기업경영 측면에서 내부고발자 관리의 중요성을 다양한 시각에서 짚어보고자 한다.
 



‘내부고발’이란 단어는 1972년 미국 닉슨 대통령의 사임을 몰고 온 워터게이트 사건으로 대중들에게 알려지게 됐다. 이 사건을 통해 워터게이트 사건에서 내부 정보제공자의 암호명이었던 ‘딥 스로트(Deep Throat)’가 내부고발을 의미하는 고유명사로 굳어졌을 정도다.

한편, 내부고발행위를 ‘휘슬 블로잉(Whistle-blowing)’이라고도 하는데, 우리나라에서는 내부신고제도, 내부고발제도, 공익제보제도 등으로 번역될 수 있다. 두 용어를 종합해 보면, 내부고발이란 조직 또는 조직내부 구성원이 불법, 비윤리적, 공공이익에 반하는 행위 등에 대한 정보를 조직내부나 외부에 신고 또는 공개하는 행위를 의미한다. 일제시대와 군사정부 시절의 경험 때문에 고발이라는 용어가 신고나 제보에 비해 부정적인 인식을 갖고 있지만, 여기서는 내부고발로 통일해 사용하기로 하겠다.

내부고발을 바라보는 시각

내부고발자를 ‘휘슬 블로워(whistle-blower)’, 즉 호루라기를 부는 사람이라 부르기도 한다. 내부고발자를 바라보는 시각은 다양하다. 일단 내부의 문제를 조직내부에서 신고하거나 공개하는 행위 자체를 용기 있는 행동으로 보는 시각이 있기도 한 반면, 한국이나 동양적인 관점에서는 배신행위와 같이 위계질서를 위반하는 행위로 여기기도 한다.

실제로 대부분의 내부고발자들이 이런 영향으로 자신들이 속한 조직에서 배척당했거나 혹은 불이익을 감당하지 못한 채 조직을 떠나고 있다. 이런 사례들을 살펴보면 내부 문제점을 고발하는 행위는 결코 쉽지 않다는 것을 알 수 있다. 

현실세계에서는 조직과 개인의 관심사가 항상 일치할 수 없으며, 가치관도 다를 수밖에 없다. 따라서 조직과 조직을 구성하는 개인 간에 괴리(gap)가 발생할 수밖에 없는 것이다. 조직이 공익에 반하는 성향을 띨 때, 내부고발은 조직의 목적과 사회의 공익 사이에서 벌어진 양심적 갈등의 표출이며, 이러한 갭의 차이(difference of gap)에서 내부고발을 보는 것이 좋을 듯하다.

전통적으로 내부고발제도는 국민의 세금으로 운영되는 정부기관이나 공공단체에서부터 시작됐다. 우리나라의 경우에도 정부주도의 부패방지위원회와 시민단체가 주도하는 反부패국민연대 등 사(私)기업보다는 기업외 공(公)기업 혹은 공(公)조직에서 내부고발제도가 시작되고 있다.

그러나 최근의 국내 사례를 보면 이제는 신고의 대상이 정부기관이나 공익 문제에서 벗어나 기업내부의 문제로 확대되고 있는 경향을 보이고 있다는 것을 알 수 있다. 따라서 국내기업도 이제 더 이상 내부고발과 관련이 없다고 생각할 수 없게 됐으며, 몇몇 기업들은 내부고발로 존폐위기로까지 몰리고 있는 실정이다. 이렇듯 기업도 이제는 내부고발을 피할 수 있는 무풍지대가 아니기 때문에 내부고발이 왜 발생하는지에 대한 이유는 반드시 살펴볼 필요가 있다. 

내부고발은 왜 발생하는가
 



기업이나 공조직의 비합리적인 경영

첫째, 내부고발은 기업이나 공조직의 비합리적인 경영 때문에 발생한다. 그동안 한국의 기업들은 경제개발 지향의 정부정책에 힘입어 성장위주의 기업경영 풍토가 만연돼 있었다. 이러한 사업 확대 의욕은 기업과 정·관계 유착을 위한 뇌물제공, 정치자금, 정부입찰정보 획득을 위한 정보비 제공, 시공 및 준공 허가 혹은 검사를 위한 사례금, 기업간 거래 편의를 위한 뇌물 제공 등 비정상적인 경영자금의 소요와 불법적인 거래로 인해 기업경영 및 조직 운영에 있어 비합리적인 요소가 산재할 수밖에 없는 원인으로 작용했다. 즉 내부고발을 위한 먹잇감이 조직 내부 곳곳에 산재(散在)해 있었다는 것이다.

내·외부 감사 시스템 부재

둘째, 기업의 비합리적인 요소를 막아줄 수 있는 내·외부 감사 시스템이 없다는 것이다. 기업 내부의 감시체계는 비리를 비롯한 불법행위를 탐지하고, 부패를 방지하는데 중요한 요소다. 또한, 내부 감시체계는 이러한 소극적인 통제 외에도 경영철학과 기업행위의 근본적 원칙에 대한 기업윤리강령을 채택해 이를 직원들에게 알리고, 비리를 포함한 불법행위를 방지 또는 탐지할 수 있는 조치를 확립하는 등의 적극적인 통제활동도 수행해야 한다.
조직에서 발생하는 문제는 비단 경영진의 비합리적 경영에만 그치는 것이 아니라, 조직 내의 팀 단위에서도 얼마든지 발생할 수 있다. 따라서 팀 구성원 간에 합리적인 기준에 의해 용인되지 못하는 일들이 발생할 경우, 상급자, 감사실, 혹은 경영진에 의해서 이를 해결할 수 있는 대안이 적극적으로 마련돼야 한다.

조직원간 원활한 커뮤니케이션 취약

셋째, 조직 내부의 경직성과 관료화로 인해 조직원간에 원활한 커뮤니케이션이 이루어지지 못하는 경우다. 어떤 조직이든지 문제가 없을 수는 없다. 그러나 문제가 발생할 경우, 그것을 어떻게 대처하고 해결하느냐는 조직의 운명을 결정짓는 중요한 요소가 될 수 있다.
즉, 문제가 발생하면 조직 내부의 일상적인 업무 프로세스(process)내에서 해결되는 것이 바람직하지만, 대부분 비공식적인 채널에서 해결하거나 아니면 전혀 해결되지 않아 내부고발로까지 이어지도록 만드는 것이다. 조직의 의사소통 채널은 우리 몸의 혈관과 같아서 막히면 피가 통하지 않게 되고, 소통이 원활하면 조직의 말단 세포까지 신선한 피를 제공받게 돼 생기가 도는 조직이 될 수 있다. 혈관이 막힌 부분이 썩어서 몸 전체로 번지는 것을 막기 위해서는 문제가 된 신체의 부분을 잘라내는 것처럼, 조직에서도 원만한 해결이 어렵다면 문제를 초래한 인력이나 조직을 제거하도록 해야 한다.

합리적 경영에 대한 경영진의 의지부족

넷째, 경영진이 합리적인 경영에 관한 의지가 부족하거나 혹은 조직 관리에 관심을 소홀히 하는 경우다. 물론 비합법적인 요소들이 경영진의 의지나 묵인 하에 이루어지기도 하지만, 대부분 하부조직에서 문제가 발생하는 것이 사실이다. 전자의 경우처럼 경영진의 의지가 개입되는 경우 조직의 미래는 암울한 것이 되며, 경영윤리가 없는 경영자를 보호하는 것이 조직이나 경영학을 연구하는 목적이 아니므로 여기에서는 논외로 하기로 한다.
하지만 후자의 경우처럼 직원들이 원하는 결과를 달성하기 위해 편법이나 불법행위를 저지른다면 그것은 경영진의 확고한 의지만으로도 충분히 저지할 수 있으며, 혹시 불법행위가 발생했을 경우에도 행위를 한 조직원들 간에 합의가 이루어진 경우가 대부분이기 때문에 문제의 소지를 최소화할 수 있다. 따라서 경영진의 관심과 관리가 부족하거나 부정을 막으려는 의지가 없다고 판단될 경우, 조직 하부에서 부정행위가 조직적으로 발생하는 경향이 많아질 수밖에 없다.

내부고발사건의 유형 구분

내부고발제도는 고발시기, 고발자의 신분공개 여부, 고발경로에 따라 다음과 같은 유형으로 구분할 수 있다.
우선 조직 구성원 신분으로 행했는가, 아니면 사퇴나 해고된 뒤에 신고했는가에 따라 ‘재직형’과 ‘이직형’으로 나눌 수 있으며, 둘째로 신분 공개 여부에 따라 ‘익명형’과 ‘공개형’으로 구분이 될 수 있다. 마지막으로 고발을 하는 대상경로가 내부인가 아니면 외부인가에 따라 ‘내부형’과 ‘외부형’으로 구분해 볼 수 있다.

이와 같은 기준에 따라 내부고발사건의 유형을 도식화해 보면 아래 표와 같다.
 



이직형의 경우 재직중 목격한 내부의 비리를 조직을 떠나고 난 뒤 폭로하는 것이고, 재직형은 현직에 있으면서 조직문제를 해결하려고 시도하는 것이다. 아래 표는 현실적으로 가장 많이 일어나는 유형을 기준으로 작성했으며, 이를 토대로 차례로 설명해보도록 하겠다.

먼저 조직내부에 있으면서 익명으로 내부에 고발을 하는 것은 상급자나 감사실 등에 제보나 투서의 형식으로 일어나는 경우가 많다. 두 번째 경우인 재직하면서 자신의 신분으로 알리는 경우에는 내부나 외부에 문제제기가 가능하다.

먼저 문제를 조직 내부에 제기해 해결된다면 여기서 멈추겠지만, 해결해주지 못하거나 만족스럽지 않은 경우에는 곧바로 외부로 문제를 가져가는 경향이 있다. 이때는 자신이 문제를 외부에 제기할 경우 발생할 수 있는 사태, 즉 사법적 처벌, 파면, 소송 등을 예견할 수 있기 때문에 불이익을 감수하고 공개적인 기자회견이나 청문회에 등장해 적극적으로 해결하려고 한다. 재직자의 생생한 체험이기 때문에 신빙성이 높으며, 조직에 미치는 해(害)도 제일 큰 유형이다.

세 번째 유형은 이직한 이후에 익명으로 외부에 문제를 제기하는 경우다. 하지만 이 경우는 시민단체나 언론기관에 제보를 한 후에도 내용에 신빙성을 얻기 어렵기 때문에 크게 관심을 받지 못한다. 네 번째는 이직 후, 자신의 이름을 공개하면서 근무했던 조직의 문제를 외부에 알리는 경우다.

고위직에 근무한 경우는 고백이나 체험기, 회고록을 통해 알리는 경우가 많고, 중간 및 하위직에 근무한 경우는 구체적인 정황자료 등을 구비해 시민단체나 언론기관, 검찰 등 수사기관에 제보를 하게 된다. 정황자료가 신뢰성이 있는 경우, 실제 수사로 이어지기도 하지만, 모든 제보내용이 비중 있게 다뤄지지는 않는다.

지금까지 내부고발의 행태를 구분해봤다. 여기에서 알 수 있는 것은 조직의 문제가 조직 내부에서 해결되는가, 아니면 대중이나 수사기관에 폭로돼 조직의 평판이나 존립에 영향을 끼치느냐 하는 것이다. 현실적으로 외부에 문제가 제기돼 재벌총수가 구속되기도 하고, 기업이 존폐의 기로에 서기도 한다. 국내에서는 아직까지 내부고발자로 인해 대기업이 문을 닫은 사례가 많지 않지만, 일본이나 미국에서는 그런 사례가 제법 발생하고 있다.

따라서 최근에는 내부고발제도의 연구가 조직의 문제를 폭로하기보다는 문제의 예방과 조용한 해결에 초점을 맞추는 경향이 있다. 조직의 입장에서는 가급적 합법적인 고발이던, 조직원의 비논리적인 감정에 따른 문제제기이던 간에 외부에 알려지는 것은 도움이 되지 않는다고 생각해 내부에서 해결하기 위해 적극적인 노력을 한다. 이의 일환으로 감사기관이나 전담조직을 강화하기도 하며, 외부 전문기관에 내부고발문제를 위임해 관리하기도 한다.

국내에서 내부고발이 빈발하는 이유

요즘 들어 각종 언론매체에서 내부고발에 관련된 내용이 자주 보도되고 있다. 최근 발생한 여러 사건들은 특히 조직 내부의 고위층이나 핵심인사들에 의한 고급정보로 해당 기업이나 조직에 치명적인 타격을 주고 있다. 과거 벌금을 내거나 사과 성명 등을 발표하는 수준을 넘어 재벌기업의 총수가 구속되고, 해당 기업이 문제를 야기한 사업에서 철수하며, 수천억 원의 사죄기금을 사회에 출연하는 등의 모습을 보이고 있는 것이다. 
 



그렇다면 내부고발자가 최근 한국사회에 유행처럼 번지고 있는 이유를 살펴보기로 하자. 일단 그 이유로 크게는 사회적 환경과 기업조직 내부 환경의 변화를 꼽을 수 있다.

1990년대 이후, 다양한 목소리를 내는 시민단체 등 비정부기관(NGO : Non-government Organization)이 등장해 조직 내부의 문제점이나 비합리성을 전문적으로 판단할 수 있게 됐다. 또한, 1980년대 대학생들의 민주화 운동, 노동운동, 시민운동 등으로 기업이나 정부기관에 권위주의 문화가 사라지게 됐다. 과거 상명하복이나 무조건적인 충성심을 강요하던 군사문화를 유교적 전통으로 착각하던 흐름이 청산된 것이다.

마지막으로 고도성장의 부작용과 사회의 부패문화가 부른 1997년 IMF 사태는 한국사회를 더 이상 지속적인 성장과 평생고용이라는 ‘사탕’ 속에서 안주하게 두지 않았다. 특히, IMF 경제위기는 이러한 거대한 흐름의 결정판으로 대량실직과 해고의 반복으로 인해 자신이 몸담고 있는 조직에 대한 충성심을 급격하게 감소시켰다.

한편, 조직내 핵심계층으로 부각되고 있는 신세대의 경우 윤리의식이나 기업시민정신(Corporate Citizenship)이 기성세대와는 비교가 되지 않을 정도로 강하다는 특징이 있다. 또한, 조직 내의 권위주의 문화파괴와 컴퓨터의 도입으로 인해 기업의 고급정보가 모든 조직원들에게 쉽고 빠르게 전파되고 있으며, 그룹웨어, 전사적 자원관리(ERP) 등의 이름으로 도입된 각종 기업업무 시스템은 정보공개와 공유를 가속화시키게 됐다.

그리고 시민윤리의식이 강한 신세대들은 조직과 기업윤리에 대해 기성세대와 차별적인 인식을 갖고 있다. 한 직장에 인생을 바치고, 평생 상명하복 조직구조 하에서 자신의 일을 천직처럼 여기는 관리자층에 비해 이들은 자신이 하고자 하는 일을 좋아하고, 조직의 합리성과 업무명령의 객관성을 존중하기 때문에 기존 세대들과 괴리가 발생하고 있는 것이다.

이렇듯 사회적으로 또는 기업 내부적으로 봤을 때 현재는 과거와 달리 많은 부분에서 변화되고 있다. 여기에서 이런 현상의 옳고 그름을 따지는 것은 별 의미가 없을 듯하다. 다만 확실한 것은 이를 경영진들이 하나의 새로운 패러다임(New Paradigm)으로 얼마나 인식하고 있고, 발 빠르게 대처하고 있는가하는 점이다. 세상은 변하고 있고, 그 흐름에 뒤처지면 경쟁에서 이길 수 없듯, 내부고발도 이와 똑같은 시선으로 바라보고 연구돼야 할 것이다.
<글: 민진규 국가정보전략연구소 소장>
 
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